Medbestemmelse, HR og Lean

Av Ragnar Bø Elgsaas, forbundssekretær i NTL.

Retten til medbestemmelse i lov og avtaleverk har ikke kommet av seg selv. Det er et resultat av en samfunnsmessig kamp for å styrke de ansattes og innbyggernes demokratiske rettigheter. Vi har rett til å være med og påvirke beslutninger som er avgjørende for våre liv. I arbeidslivet er det et tilleggselement, nemlig at ansatte også ofte har den beste kunnskapen til å kunne forbedre arbeidsprosessene.  Medbestemmelse er en viktig del av det arbeidet som utføres av tillitsvalgte på alle nivåer i arbeidslivet. Den tilliten som er utviklet i vårt samfunn, og som velferdsstaten er fundert på, henger nøye sammen med at medbestemmelse faktisk fungerer i praksis.

Likevel virker det som om medbestemmelse ikke bare er resultat av sunn fornuft som alle følger fordi det er lurt. NTL har over flere år stadig fått meldinger fra tillitsvalgte om at medbestemmelsen i statlige virksomheter er svekket. Det var grunnen til at forbundet ønsket å gå grundig til verks, og finne ut hva som skjedde. Tillitsvalgte trekkes ofte inn i prosessene etter at avgjørelser er tatt. Forhandlingsretten praktiseres i begrenset grad. Dette bryter med Hovedavtalen, som sier at tillitsvalgte skal trekkes inn i utrednings- og beslutningsprosessen så tidlig som mulig. Mange av NTLs tillitsvalgte melder om at ”så tidlig som mulig” ikke praktiseres slik at de tillitsvalgte gis reell mulighet for innflytelse. Intensjonen i Hovedavtalen om at ”arbeidstakerne og arbeidsgiverne møter som likeverdige parter”, følges ofte ikke opp av arbeidsgiver.

Ressurser eller roboter?
Det ligger et spesielt menneskesyn til grunn for det som skjer. I stedet for tillitsbasert samarbeid og ledelse, får vi en ledelse basert på mistillit og toppstyring (se Asbjørn Wahl 2012, Menneskesynet bak målemanien). Det teoretiske fundamentet for HR-ledelse (HR=Human Resource Management) er preget av amerikansk ledelsestenkning, der utgangspunktet er at eierne og ledelsen legger premissene for virksomheten. Medbestemmelse blir et fremmedelement og ledelsen skal styre. Ledelsen tar da følgelig beslutninger på et nivå i organisasjonen hvor arbeidstakerne ikke er representert formelt, og informerer eller drøfter på et annet nivå etter at beslutningen faktisk er tatt.

Det som før het personalavdeling er endret til HR-avdelinger i mange offentlige virksomheter. Noen steder innebærer dette bare et navnebytte, uten særlige endringer i personalarbeidet. Stadig oftere vil imidlertid HR-arbeidet i en virksomhet innebære en reell og til dels dramatisk endring av arbeidet overfor de ansatte (se Kjersti Barsok, 2012, Harmoni med HR?).

Et vesentlig element i teorien bak HR-ledelse er at alle på arbeidsplassen, både ledelse og tillitsvalgte, har samme mål, og partsforholdet blir sett på som kunstig. Ansattes påvirkning på egen arbeidsplass reduseres til den innflytelsen hver enkelt ansatt har i dialog med sin nærmeste leder. Ledelse reduseres til det som foregår mellom lederen og den enkelte ansatte, med liten eller ingen reell medbestemmelse på beslutningene. HR-ideologien fører til at betydningen av tradisjonelle institusjoner for medbestemmelse på arbeidsplassen reduseres. I tillegg til individrettet ledelse, kan ledelsen også bruke andre kanaler, som informasjon gjennom allmøter uten beslutningsmyndighet eller å informere via generelle notater til alle. En av fagbevegelsens sterke sider er at de ansatte kan forme sine synspunkter sammen, slik at eventuelle interessemotsetninger kommer tydeligere fram. En karakteristikk av denne måten for ledelse og organisering kom til uttrykk av en av omstillingskonsulentene selv, Wenche Halsen, avdelingsleder i Burston–Marsteller: – Ledelsen mener de involverer de ansatte hvis de har et allmøte i kantina, og legger ut hva som skal skje på den interne weben. Da har liksom ledelsen kommunisert. Men det de ansatte ofte sitter igjen med, er PowerPoint-folier som ser ut som koblingsskjema for sterkstrøm, sier hun til avisa Mandag morgen (15.11.2010).

Moderne tider?
Det karakteristiske for de nye styringssystemene er at de er individualiserte og innrettet mot måling av den enkelte medarbeiders prestasjoner. Lean production (slank produksjon) er et organisasjonsutviklingsverktøy som er blitt svært populært i både private og offentlige virksomheter. Lean er en produksjonsmetodikk for fremstilling av varer og tjenester. Den har sin rot i masseproduksjon i bilindustrien og Toyotas produksjonsmodell. Metodikken fokuserer på å eliminere såkalt sløsing. Målet er å forbedre den økonomiske lønnsomheten ved å skape merverdi med mindre innsats av ressurser. Det langsiktige målet er kontinuerlig forbedring, og det vesentlige er å eliminere aktiviteter som ikke skaper konkrete og målbare verdier.

Lean blir sett på som en ”vidunderkur”, som skal øke både effektiviteten og trivselen på jobb. Lean er et nytt begrep, men et gammelt grep. Fokuset på effektiviseringen av virksomheten kan imidlertid gå utover friheten og selvstendigheten for den enkelte ansatte. Arbeidsoperasjoner og pauser som kan sikre stadig forbedring og bedre kommunikasjon på det uformelle planet, kanskje bedre trivsel som hindrer stress og sykdom, skjæres bort. Lean er blitt brukt i mange offentlige virksomheter som NAV, Posten, sykehus og Universitetet i Oslo (UiO). Det er mange positive retoriske grep knyttet til innføringen (som i mange av de andre reformene som har innført markedsstyring – New Public Management). Et av slagordene er ”kontinuerlig forbedring”. I praksis betyr dette ofte at de ansatte skal være ”fleksible” og arbeide under kontinuerlig omstilling. NTL har fått mange tilbakemeldinger om at ansatte og tillitsvalgte i liten grad blir involvert ved innføring av Lean. Mange tillitsvalgte er svært kritiske til metoden, fordi de ikke føler at de kan forsvare det som skjer overfor de øvrige ansatte, og ikke har vært med på beslutningsprosessen på ordentlig vis. De er ikke med på å definere hva som er forbedringer, og stoppeklokken heller enn kvaliteten på arbeidet får styre utviklingen.

I en virksomhet som ”kontinuerlig forbedrer” seg, uten medbestemmelse, blir endringene for de ansatte bare nye instrukser, og målet ofte ikke uttalt.  

Universitetet i Oslo og Lean
Retorikken rundt omstillingsprosessene ved Universitetet i Oslo sier at de må øke sitt ”interne handlingsrom” og bidra til kostnadsinnsparinger på 10-30 %. Det er ingen som kan forklare hvor tallet kom fra (se Linn Herning 2012, Det magiske innsparingstallet), og det er ikke sagt hvordan denne innsparingen skal gjennomføres, men reduksjon av antall administrative stillinger er et åpenbart mål.

Prosessen kjennetegnes av usynlige mål og metoder. Ledelsen nektet lenge for at Lean skulle brukes, men det er nå erkjent at denne metoden er tatt i bruk. Prosessen ved UiO kjennetegnes av manglende medvirkning og medbestemmelse. Ansattes medvirkning skal sikres gjennom kommunikasjonsplaner, allmøter og e-postkasse for å melde inn problemer. Organisasjonenes medbestemmelse skal sikres gjennom deltakelse i rådgivende plangrupper.

Prosessen er styrt av en ekstern innleid prosjektleder, samt konsulentfirmaene Implement og Agenda Kaupang. I stedet for en koordinert og samkjørt prosess, er det plantet ut ”verktøy” som kundedefinisjon, workshops og identifisering av såkalte ”verdistrømmer” rundt i organisasjonen.  Problemene med å definere grupper av UiOs ansatte som brukere eller kunder er ikke diskutert med ansatte eller tillitsvalgte. Det undergraver de ansatte rettigheter til medvirkning og medbestemmelse. 

NTLs bekymring er at Lean-metoden med kartlegging av tidsbruk fører til et såkalt ”management-by-stress”. De ansattes oppgaver blir redusert til på forhånd definerte ”verdistrømmer” som skal ta en forhåndsdefinert tid. Dersom man bruker for lang tid, eller gjør oppgaver som ikke er definert som en verdistrøm, vil man enten måtte kompensere for dette ved å jobbe på fritiden, eller belaste kollegaene sine med merarbeid. Oppfyllelse av måltall vil antakelig ikke bare få konsekvenser for budsjettildelinger, men også for lønnsforhandlinger for den enkelte ansatte.

Det er få ansatte ved UiO som har sett prosjektplanen for endringsprosessen som berører 3500 teknisk/adminsitrativt ansatte og som går over fire år. Ansatte og mellomledere blir bedt om å bidra inn i prosessen uten informasjon om hva deres bidrag skal brukes til. De tillitsvalgtes bekymring for at kontinuerlig endring skal hindre medbestemmelse, viser seg nå ved at nedbemanningsmålet underkommuniseres. Ledelsen jobber med nedbemanning ved at enkeltstillinger blir holdt ledig ved avgang, fremfor en fremdrøftet plan for hvilke oppgaver og dermed hvilke stillinger som skal fjernes.

NTLs markedsstyringsrapport
NTLs dokumenterte erfaringer av nye styringstrender i offentlig sektor er oppsummert i rapporten Markedsstyring i staten. Utfordringer og NTLs forslag til tiltak.”  Den norske modellen blir ofte fremhevet som Norges største konkurransefortrinn. Et viktig trekk ved modellen er at den er basert på gjensidig tillit og sikrer medarbeiderdrevet innovasjon. Dette er minst like viktig i offentlig som i privat sektor. Offentlig sektor må hele tiden være åpen for videreutvikling og forbedringer, og de ansatte må være aktive deltagere og ha reell medbestemmelse i slike prosesser.

Samtidig vil NTL ikke akseptere såkalte moderniseringer og endringer som innebærer at selve fundamentet for offentlig sektor og den norske samfunnsmodellen undergraves. Ved å ha en sterk offentlig sektor tas det felles ansvar for at samfunnet fungerer. Offentlig sektor har ansvar for å sikre fellesskapets interesser og den enkelte innbyggers rettigheter. Offentlig sektor blir med det en forutsetning for et demokratisk samfunn hvor innbyggerne har tillit til beslutningene som fattes, og hvor de gis muligheter til medvirkning. 

Bla i arkiv

Forfatter: <a href="https://www.velferdsstaten.no/author/for-velferdsstaten/" target="_self">For Velferdsstaten</a>

Forfatter: For Velferdsstaten

Alliansen For velferdsstaten kjemper for å opprettholde og videreutvikle de velferdsgoder og rettigheter som er vunnet gjennom lang tids faglig og politisk kamp her i landet. Vi avviser undergraving, kommersialisering og markedsorientering av våre velferdsordninger.